第一个原则是制定尽量少的目标

 培训三类     |      2019-10-31 22:20

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  有效管理(Effective Management) 有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理,把管理融入日常工作之中,对企业实施全方位管理。有效的管理,能达到一呼百应、令行禁止的效果,使企业成为一个坚强有力的整体。管理要不断创新才更有效。根据企业发展特点,不断寻求适合企业的管理方式,把管理细化,通过有效的管理集中全体员工的聪明才智,调动一切可以调动的积极因素和力量,这是企业发展壮大的源泉

  经济学理论认为,企业经济效益来自管理效率、资本流动效率、企业高层结构运行效率的有效发挥,一句话,管理必须卓有成效。也就是说,任何企业要赢得最佳经济效益必须推行有效管理。

  对工业企业来说,管理实质上是一种资源,企业除了存在物质资源(生产资料)、人力资源、财力资源外,还存在着第四种资源,即管理资源。在不增加人力、物力、财力的情况下,改善生产经营方法,澳门星际科学组织与充分利用人力、物力与财力,杜绝一切浪费,同样可以增加产值和利润,能为企业、为社会创造更多的经济效益和物质财富。

  企业管理的方式和方法有许多种,适用的就是最好的。管理必须紧密围绕企业总目标进行,采取适合企业特点的方式管理企业,特别是中层以下的管理者,更要细心体会,钻研和摸索管理方法,积累管理经验,既要严格管理,解决敢管的问题,又要探索管理的方式和方法,解决会管服管的问题。

  管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

  管理者之所以成为管理者,是因为他们能眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

  专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”,那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。

  是指利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中,很多管理者总是致力于与之相反的方面,即开发新的优点,而不是发挥现有的优点。如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。

  怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做,但效果却不是很好。其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

  正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上,发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会。

  在企业的发展过程中,每个企业都有自己的经营战略,与此相对应,人力资源部门亦必须在企业经营战略的框架下来制定员工的培训战略。企业人才队伍建设一般有两种:一种是靠引进,另一种就是靠自己培养。从员工队伍的稳定性、凝聚力以及对企业文化的认同感等方面考虑,企业人才队伍建设更多地应注重内部的培养。因此,企业经营战略的重点亦就是员工培训的出发点和关注点。这样不仅有利于培训的有的放矢以及部门工作服从全局,亦有利于培训的顺利实施。如象海尔以产品质量作为企业经营战略一个重要组成部分的公司,其员工培训就应围绕如何提升产品质量、如何把品质作为企业文化融入员工理念等方面来进行。

  员工培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。员工培训的计划管理是员工培训战略管理的具体落实和体现。员工培训一般应在本年度未来制定下年度的整个培训计划。各部门应根据在企业经营战略下确定的本部门发展战略和计划来制定本部门员工培训计划,并报人力资源部门进行审核、批准及汇总。人力资源部门在汇总整理的基础上进行企业下一年度培训计划安排。培训计划又分为各部门必须参加的培训课程,如品质部门员工必须参加数理统计分析、失效模式分析等课程的培训;以及一些公共培训课程,如管理基础理论、ISO9000讲座等,员工可根据自身兴趣及时间安排,自由报名参加。

  对于与实现企业经营战略密切相关的部门及员工则进行重点安排,如安排其参加由高校或专门咨询机构所开设的专业课程,或计划聘请外部专家来进行培训。

  好的计划必须要靠好的实施来实现。人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪,对未按计划实施培训的部门应予以警告,并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。参加培训人员必须在出席签到单上签字,以及培训结束后必须对员工进行有效考核,最后各部门要将签到单、考核结果等交人力资源部门保管。对不按时参加培训及考核不合格的员工进行通报批评,并要求其参加补考,直至合格。同时,人力资源部门对参加培训的员工发给培训评议表,以让员工对每次授课内容及培训师进行评议,对不合格的培训师及时提出警告,以让其改进,若连续出现两次警告,则取消其培训师资格。

  总之,员工培训管理是一项复杂的系统工程,它涉及到企业及员工的切身利益。因此,在安排员工培训时,必须统筹兼顾,使员工培训切实发挥出其应有的作用。

  中旭商学院经管院院长张永久老师说每个管理者都希望自己具有 效率,但大多情况下都事与愿违。这些低效的管理者究竟在哪些方面失职?他们应该如何做,才能使企业往更好的方向发展?

  现象与观点1:企业领导最强的领域往往是企业做得最差或最缺乏人才的领域。

  现象与观点2:对一个高层管理人员来讲,安排工作的能力远比自己做工作的能力重要。

  现象与观点3:人们常常在还没有完成大楼规划时,讨论室内装修的颜色,并且意见难以统一。

  以上情况并不是个别现象,可以毫不夸张地说:“企业中80%的开会时间是浪费掉的”。有效率的决策者并不多见,而轻闲的管理者更少。对企业管理人员的“劳累”的鼓励远远超过了对其工作“效率”的考察。企业领导也总是在对下属报告中表达细节的错误的修改中显示其卓越的“管理才干”。更有流行的“细节论”,引导着企业的领导人把精力放在了本应由基层管理者思考的问题上。因此,职业经理在“庸才”文化的环境里,变成了忙忙碌碌,但无所作为的“体力劳动者”。

  一个特别值得注意的现象是,企业的经理对企业管理应该做些什么事是盲目的。人的本性决定其更愿意处理自己熟悉的事务,于是有挑战领导权威领域的人才是留不住的。视管理为技术型人才的一种附加职能,是我们企业对企业管理的一种普遍心态。这也是中国企业职业经理难以健康成长的原因之一。于是,不论是多高层的管理者,总是在专业领域找回自己的权威,以确立自己在公司的地位。不懂某些专业的职业经理是难以生存的。于在,对于领导而言,挑战专业水平无疑是在挑战领导地位。在对管理人员的招聘中,注意的是行业背景,而不是综合的基本素质。

  由于管理被视为附加功能,那么热衷于自己做事,而不是安排人做事对于职业经理来说,恰恰是保护自己地位和获得升迁的主要依据。对一个管理者的评价应该其下属有多能干,而不是其本人有多能干。而这项指标从没有被中国企业纳入考核之中。无论是从主观的动机还是客观的环境,造成了只有带领一个离开了自己就不能正常运转的团队的职业经理人才能在高层职场获得青睐,于是能够集体跳槽的职业经理人受到企业追捧。

  我国职业经理另一大缺陷就是目光的短视和系统思考能力的不足。对大部份的职业经理而言,他们是技术高超的装修师,而不是“大楼”的结构设计者。不具备全球性企业的结构思维的企业职业经理人,就只有在快速炒作与快速破产中让企业成为媒体的焦点。这好比装饰华丽,但结构不稳的高楼,稍有地震就倒了下去。

  “途径的完美与目标的混乱,似乎成了我们这个时代的一大特色。”这是爱因斯坦的名言,对中国的企业管理现状很适合。

  作为企业职业经理人,其工作的主要职能是什么呢?这是职业经理应该首先明确的事情。高层管理培训导师、清华-中旭商学院经管院院长张永久认为,作为管理者,其最主要的基本工作职能包括四个方面:计划、组织、领导、控制。

  计划就是确定要达到的目标,并事先确定实现目标所须的正确行动。计划活动包括分析目前环境、预测未来、确定目标、决策公司行动类型、选择公司和竞争战略,并且确定实现目标所需的资源。

  组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。组织活动包括吸引人们加入组织、明确工作责任、工作分类、资源配置以及创造条件使人事和谐以获得成功。

  领导就是激励人们成为绩效杰出者,就是指导、激励和与员工个人或群体的沟通。领导涉及与人们的日常接触,帮助去指导或鼓舞他们实现企业的目标。

  全面的计划、坚实的组织、出色的领导并不能确保成功。成功的企业,都对工作实现密切关注。具体的控制活动包括:制订绩效标准使进展指向长期目标;通过收集绩效数据监督人们和部门的工作;提供进展的信息和反馈;通过将绩效数据与标准比较发现问题;采取行动纠正问题。预算、信息系统等就是控制的工具。

  值得注意的是,很多企业管理者对这四项职能中的首要职能“计划”是最不重视的,而把管理简单理解为控制。当企业遇到问题时,大多都会从控制的角度寻找原因和解决办法,比较有代表性的就是加强绩效的考核、制定员工个人与工资挂钩的策略等。由于对管理职能理解不够,把改善事后的控制当然了改善管理的全部,这种方法自然无助于企业业绩的根本好转。

  同时,对管理目标的理解偏差使得职业经理们热衷于追求管理的表现形式。“领头人”是我们对领导和管理者的一般理解,“身先士卒”也是中国自古倡导的管理风格。于是在中国的电影中,我们可以看到一个很多的境头就是:英勇的将领,一马当先,带着全队将士全军覆没。这种现象,我们可以称之为“积极的失职”。具体到企业之中,就是销售经理不组织、培养销售人员,进行市场分析与策划,而天天请客户吃饭;产品开发经理不研究市场需求、组织培训研发人员,却自己构画高水平的图纸;总经理不研究竞争形势、资源配置、经营计划与预算,却热衷于媒体的追捧。

  对职业经理而言,能提升到某个位置,本身就说明了其在本专业是优秀的。正因如此,就需要淡化“专家”身份。但往往由于管理观念的偏差和对本专业的迷恋,使其难以成为合格的管理者。“老板像员工,员工像老板”,是企业中的一大现象。这并不是说老板愿意为员工打工,而是老板们愿意在做事的激情中体会创业的成就感。对于民营企业而言,不实现由创业者向职业经理人的过渡,不对企业目标进行调整,企业的发展是难以持续。会精打细算的聪明人,往往被认为是职业经理人的合格人选,然而,对于一个管理者而言,“明察秋毫”的精明往往使其精于细节而忽视全局和企业文化。

  “管理是通过他人达成目标的工作”,真正的职业管理者是善于用比自己更聪明的人的人。

  中旭商学院经管院院长张永久老师说,就像一个医生救死扶伤一样,管理作为一个职业,需要完成一定的任务。管理职业的任务是什么呢?在做培训的时候,我每次都要问这个问题。让我感到最吃惊的一次是,下面人几乎齐刷刷地说:“我们的任务就是完成上面交给我们的任务。”这实际上表明,很多中国的职业经理人并不明白自己有那些任务。从企业管理理论,从优秀的管理者身上,从我对中国管理者的考察与思考,以及本人多年的管理和咨询经验,我总结出作为一名有效管理者应该完成的五项任务。

  制定一个合理的目标,是我们实现目标的一半。有人这么说,我很相信这一点。我们作为管理者的任务,实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。作为中层管理者,我们要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容,而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点,就是设定个人的目标。设定个人一年的目标,一个季度的目标,甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人,我们才有希望实现我们的目标。

  第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话,肯定是没有办法实现的。我发现,凡是那些想在一年内达到很多目标的公司,来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标,也能逼迫你确定那个目标是重要的。

  第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。需要提醒的是,要注意目标的现实性,如果我们的目标人家跳起来也够不着的话,那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!既然实现不了目标,不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力,而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。

  第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话,那么你就很难实现它。

  第五个原则是局面越是困难,就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山,开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他,我们不一定要爬到山顶,我们每走50个台阶歇一下,看看我们能走多少?那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候,你会发现突然之间,你的大目标实现了,你真的走到了山顶!所以局面越是危险,越是困难,我们越需要短期的、具体的、小的目标。

  组织实施,也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中,管理者需要回答下面三个问题:第一,我怎么设计,才能够让组织更好的实现客户的需求。第二,我怎么设计,才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。第三,我怎么设计,组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候,我们不需要一个很完整的组织结构,可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候,我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门,形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后,我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分,这种结构会强化每个产品或者业务领域,但对功能的强调弱化了。再进一步发展,企业可能会采取一个矩阵式的组织结构,它的表现形式是横线是产品,竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然到企业发展到更高阶段的时候,我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之,我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

  大的组织架构完成了,那么我们怎么把事情具体到个人呢?实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是我们要把要做的事情列出来,二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位,第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵,我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。

  作为一个管理者,如何判断一个组织是好还是坏呢?实际上一个差劲的组织有很多的征兆。

  第一个是设置过多的层级。一件事情我们需要层层去批准,那么你可以想象做事情的效率会大打折扣。

  第二个是大量的跨部门的协调。每一次为一点小小的事情要召开大量的会议去协调。

  第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步,也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通,但是我们不要为了沟通而沟通。

  第五个是所谓的助手或者是协调人的增多。事情很多的时候,一个老总和一个部门的经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人,而是让这个助手管这件事情,让那个助手管其他的事情。这样的坏处是助手手中有很大的权利,但是这些人通常是不用为这件事情负责。助手越多,事情就会越乱。

  第六个是设置的一些岗位不合理,这个岗位负责做许多工作,但每样都是一点点。

  只要出现这种差劲的征兆,我们就要去改变我们的组织架构,改变我们的流程,改变我们的岗位设置,那么我们就会很轻易地完成任务。

  一提到管理者,很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板,要定下来一些事情。照诺贝尔奖获得者西蒙的说法,管理本身就是做决策,做合理的决策,做正确的决策。从这个角度来讲,我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是,我们怎么做才能把这个决策给做好呢?我们需要注意的是下面四点。

  第一点,我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题,所以做出的决策是无效的。

  第二点,我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策,通常不是好的决策。

  第三点,我们应该知道除了我们知道的选择之外,一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们去尝试找到一个其他的选择的话,通常我们会找到一个更好的决策。我们曾经有一个常年顾问的客户——一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候,一直是在涂料本身做选择。是定位在高档的涂料、中档的还是低档的涂料?但是后来,我们突然发现在涂料之外可能还有其他的选择。比方说我们是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话,我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈,但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑,我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。

  第四点,决策本身是重要的,但是实施比决策还重要。最后一点,决策的过程中,很重要的是要知道不同的意见。斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话,我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见,那么我要这些人干什么呢?所以正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。

  要做一个正确的决策,当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题,要了解做决策的前提条件,要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果,根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施,实施之后是不停地反馈。根据这个反馈,我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策,我们需要有这样一个完整的决策的流程。需要提醒大家的是,我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策,这实际上是一个最大的错误。杜拉克说:成功的企业,你总能看到有人做出重大的大胆的决定。实际上很多的企业,他现在经营状况比较好,在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。

  我们为什么好多事情落实不下去,就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问:一方面信任自己的下属,但在中国信任意味着失控。你相信了他,那么后面的事情你就没有办法控制了,怎么办?

  我的回答是应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话,那么这个信任是没有办法走远的。反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任的话,那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任,另外一方面,我们要知道监控,让别人不滥用我们的信任,这是我们作为管理者必须完成的一个任务。

  第一点,我们不要想监控得太多,也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表,实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢?所有的都是对我们有用的,没用的东西我不去控制它,不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西,反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。

  第二点,从监督的方法上来看,我们通常要抽查,而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间,同时也意味着我们对员工的不信任,而抽查能起到很好的监督的作用。

  第三点,我们监督和控制的目的是为了实现目标,而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息,他手中有大量的报表和数字,但是没有什么用处。所以从这个角度来讲,那些跟我的目标不相关的信息,我们不用去搜集。

  第四点,监控的目的是为了改变未来,是为了让未来照我们的意愿去发展,而不是事后的校正。我给大家讲一个阿凡提的小故事。有一天阿凡提让仆人下山去打水,他告诉他的仆人说:你一定不能把我的水洒了,一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了,那我会煽你耳光的。他说完这句话之后,啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪,问阿凡提:为什么现在就打他耳光?阿凡提说:如果他把水洒了,把桶砸了,我再打他耳光不就是没有用了吗?!这个故事告诉我们:监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生,也就是说我们要控制未来,而不是事后的校正,这实际上是监控的本质。

  给大家举一个现实中很小的例子。一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书,做出来了之后,他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万,最后替他人作嫁衣裳!他问我该怎么去对付他不守信用的对手?实际上,我们事后想去改变这件事情是很困难的,但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议,那么这件事情可能就根本不会发生。

  管理者做好控制要走一个闭环,要完成六个步骤:第一步确定控制的范围;第二步确定要控制的关键元素是什么;第三步确定控制的标准;第四步搜集数据和信息;第五步要衡量效果,到底我们的标准是达到了没有;第六步是做修正。在这个周而复始的过程中,重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。

  人才是企业最重要的一个无形资产,但是恰恰在这个方面,中国企业家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提这样一个问题:我的市场很好,我的产品很好,我可以做的事情很多,但我没有足够的人来完成这些事情,我该怎么办?

  答案通常是招聘和培育人才。管理者就是让别人帮你完成任务,招聘和培养人才也许是高级管理者最重要的一个任务。我们可能面临一个选择,是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的,找到一个人拿来就能够用。而自己培养呢,好象是一个漫长而无效的过程。但是我相信,从公司的长远发展来讲,最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间,你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。但是,我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间,也许到第二年他大概有一些感觉,知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候,他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。

  如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话,我们会更倾向于内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人,是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。如果我们希望企业长期有一个发展的话,我们要尽量地自己去培育内部的人才,宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。

  当然这就涉及到另外一个问题,认为内部人不够格,必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的,如果给他一个机会,让他把自己的潜能发挥出来的话,一个人是可以做很大的事情。西方谚语说:上帝在给一个人任务的时候,通常也会给他一份才能,让他很好地完成他的任务。我们千万不要低估下属的潜能,有的时候可能需要跳一步,闭上眼睛,给他一个机会,看看他能做出什么。但大部分的情况下,我相信他会给你一个惊喜。